social caring - considerazioni finali

Concludiamo il nostro viaggio nel social caring con qualche ulteriore riflessione sull’evoluzione del social customer care e con alcune considerazioni finali.

Social Caring: uno scenario in evoluzione

Immediatezza e real-time sono il cavallo di battaglia delle app di Instant Messaging, una tipologia di comunicazione che vede ogni mese una crescita esponenziale nei numeri di utilizzo. Osserviamo come alcune delle caratteristiche di queste piattaforme siano particolarmente adatte al social caring:

  • messaggi di tipo push;
  • comunicazioni one-to-one per lo scambio di informazioni di tipo privato e confidenziale, che per loro natura sarebbero inappropriate sui social networks (ad. esempio: indirizzo email, numero cellulare, etc);
  • possibilità di creare profili aziendali ufficiali (Line, WeChat).

Che non si tratti solo di una possibilità teorica lo dimostra il fatto che alcune organizzazioni stanno già valutando l’utilizzo di queste piattaforme per migliorare i servizi di customer care.
Tra i pionieri in questo ambito ritroviamo KLM, che gestisce su WeChat 1000 richieste a settimana e che, a partire dallo scorso marzo, ha avviato un ulteriore progetto pilota di customer care basato su WhatsApp.

Anche nel nostro paese qualcosa si muove: dallo scorso marzo Brescia Mobilità ha affiancato i profili aziendali Facebook e Twitter con una presenza sui canali Instagram e WhatsApp. Così, inviando un messaggio tramite WhatsApp al numero di cellulare di Brescia Mobilità, è possibile richiedere informazioni su linee, orari, percorsi, porre domande o segnalare questioni relative al trasporto pubblico locale ricevendo risposta in tempo reale.

esempio social caring: whatsapp mobilita brescia

Per il progetto City Live Assistance, Brescia Mobilità si è aggiudicata il premio Best Tech 2015, assegnato da una giuria di esperti nel campo della mobilità.

Altrettanto innovativo è il progetto pilota di Genialloyd che ha offerto a 1000 clienti di test la possibilità di utilizzare il nuovo servizio clienti via WhatsApp: durante questa fase i clienti pilota potranno comunicare le loro esigenze tramite il servizio di messaggistica e potranno inviare eventuali documenti semplicemente scattando una foto con il cellulare. Solo i reclami formali continueranno a essere inviati via email, fax o lettera.

Riflessioni finali

Gli argomenti che abbiamo passato in rassegna delineano un quadro in rapida evoluzione per il Customer Service: i Social Media da semplice estensione del Servizio Clienti sono destinati a diventarne il punto focale e, in virtù dell’impatto sulla web reputation, a rappresentare un forte elemento di caratterizzazione del brand aziendale.

Siamo quindi in presenza di un trend che mal si concilia con approcci conservativi e limitati a timide sperimentazioni esplorative. L’analisi delle possibili strategie da adottare meriterebbe uno specifico approfondimento; ci limitiamo in questo articolo ad indicare alcune delle attività che a nostro avviso rappresentano i fattori critici di successo:

  • unificare le attività di Customer Service. L’armonizzazione delle procedure e dei gruppi di lavoro aziendali operanti sui Social Media è un elemento imprescindibile per massimizzare l’efficacia di un Social Customer Service e per la sua evoluzione verso una piattaforma integrata di Customer Engagement;
  • adottare un framework di riferimento per la gestione delle interazioni sui Social Media. Avere delle linee guida assicura che le modalità di gestione delle richieste trovino delle risposte coerenti, anche in presenza di canali diversi (contact center, email, social media) di interazione con i clienti;
  • ascoltare e partecipare alle conversazioni in Rete. Il monitoraggio delle conversazioni, oltre a fornire delle utili indicazioni per misurare la percezione del brand e dei concorrenti, è uno strumento fondamentale per comprendere le esigenze dei clienti, individuare gli influencers e sedare eventuali crisi;
  • incoraggiare il lato “personale” delle interazioni con i clienti. I clienti da sempre preferiscono interagire con delle persone di cui conoscono il nome ed il volto, specie quando devono fare un reclamo, piuttosto che scambiare messaggi impersonali con un operatore caratterizzato da un avatar e da un identificativo numerico. Sotto questo aspetto le aziende dovrebbero fare tesoro dell’esperienza fatta da alcuni Social Networks: uno dei principali fattori di successo di Facebook è stato quello di incentivare la creazione di profili personali con foto e nomi reali, privilegiando una identità digitale a scapito di una virtuale (ad es. Second Life).

Il percorso per costruire il Social Customer Service dovrà quindi seguire un approccio “olistico” ed abbracciare l’azienda nella sua interezza senza essere appannaggio di un’unica funzione aziendale, sia essa il Servizio Clienti o la Direzione Marketing, con l’obiettivo di trasformarsi da centro di costo in centro di profitto.
Ancora una volta KLM ritorna quale esempio di azienda “best in class”: la compagnia aerea olandese oggi fattura oltre 25 Milioni di dollari con 150 operatori (ca. $170.000 a testa) che si occupano del cliente a 360 gradi, dalla gestione dei reclami alla prenotazione dei voli.

“Il canale Social sta diventando per noi sempre di più un centro di profitto. La nostra priorità è il servizio, seguito dalla gestione del brand e della reputazione, ma altrettanto importante è diventata la fase di vendita.”

KLM’s Gert-Wim ter Haar, KLM social media manager

Gli altri articoli si trovano a questi link:

Viaggio nel Social Customer Care: il consumatore 2.0

Social Care: un altro silos?

Aziende italiane e social customer service

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